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价值型企业的提出

就成长而言,1978到2011的30多年,中国企业有了很多引以为傲的收获:市场规模,企业规模,产品要素,成本能力,技术学习,管理体系,人力资源,这一切都是30多年间中国企业得以快速成长的原因,也是30多年来中国企业的积累和沉淀。但是论及发展,一个企业就需要有发展的能力和基础。发展依赖于两个最基本的要素:第一,把握并顺应环境发展的趋势;第二,具有内在的驱动力。

无疑,全球化是中国企业必须面对的环境发展的最大的趋势。因此不管中国企业是否具备该能力,迎接全球化是必须的,也是必然的。因此需要了解在全球化背景下,什么是国际运作规则,要懂得“国际”的内涵——文化的问题、政治的发展、市场的运作、竞争生态的改变、新思潮的涌现等等。要真正融入全球化,中国企业需要用符合国际惯例的方式,中国智慧以及透明的方式来获得真正的认同,这就要求中国企业具有全新的发展能力。

内在的发展驱动力,来自于企业制定战略和实现战略能力的累积。特别是市场经营环境已经进入顾客时代,如何从简单地理解市场转化为理解顾客,是中国企业能够最终进入这个时代和步向下一个时代的分水岭。以往中国企业习惯了动用人力成本、自然资源、政策调整来加快发展;随着全球化的深入,随着人力资本强化和资源深化的要求,中国企业需要有全新的增长方式,不能再依赖于规模增长、投资增长和劳动力的单纯的增长;这个新的增长模式,我称之为价值增长。因此确定中国企业发展的下一个机会是成为价值型企业,之所以这样判断是源于经济增长方式的转变 。

经济增长方式一般分为粗放型和集约型两种。粗放型增长方式是指主要依靠生产要素的数量扩张而实现的经济增长,其表现是高投入、高消耗、低产出、低效率。集约型增长方式是指依靠生产要素的科学合理配置、科技进步和提高劳动者素质,通过提高生产效率而实现的经济增长。转变经济增长方式,关键是要通过深化体制改革,形成有利于集约型经济增长的经济运行机制。20世纪90年代以来,中央关于从粗放型经济增长方式转变到集约型经济增长方式的一贯要求是:经济增长从主要依靠增加投入、追求数量,转到主要依靠科技进步和提高劳动者素质上来,转到注重质量和以提高经济效益为中心的轨道上来。

在经济发展中,中国企业要逐步确立企业技术创新和科技投入的主体地位,增强企业的研发能力,坚持先进技术的引进、消化、吸收和自主创新相结合,实现市场开拓、技术创新和生产经营一体化。这样的生产方式,这样的经济增长方式,就是以科技创新为前进动力和发展潜力的内涵式扩大再生产的增长方式。新型工业化道路的真正意义之一,靠效率提高,而不是靠资源投入实现增长。第二靠信息化带动工业化。由此带来了企业增长方式的全面改变。

这就是我提出价值型企业的根本原因。成为价值型企业是中国企业迎接未来发展的下一个机会。一旦价值增长的执行帮助企业走上全球化发展正轨,企业自然会把这种价值意识融入到接下来的发展之中,从而通过企业的文化和管理发展战略产生进一步影响,实践、实施价值模型可以让企业从目前竞争激烈、摇摇欲坠的本土企业成长为一个充满价值意识、富有合作群体的国际化企业,价值型企业模型如图所示。

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价值战略
罗伯特·伯格曼(Robert A·Burgelman)告诫我们:“战略控制命运”。成功的战略和不成功的战略都决定着企业的命运,新的战略资源为未来命运造就可能性,有助于企业的发展,战略作为取得和维持对一家企业现在和未来命运控制的手段,成为贯穿成功企业演进历程的主线。

从狭义上讲战略包括资源利用、目标实现以及获得竞争优势,而在更广泛的意义上讲,战略还涉及理性的确定一家企业的重大利益极其目标选择。从这个意义上讲,战略具有思维和思想特征,战略需要在极其复杂情况中做出判断和选择。企业增长作为首要考虑的问题,应建立在核心业务基础上。只有建立在核心业务基础上的成长才能带来企业的持续成长,具有这种成长能力的企业才可以走得更远。

增长型企业领导者都是基于明确理解顾客价值需求,他们不断关注以下几个问题:第一,因为市场成熟度的形成和增加,企业必须找到和回答什么是自身发展的驱动因素;第二,因为面临全球竞争,企业必须清晰了解自己的产品(服务)在哪里竞争和如何竞争;第三,因为产业合并的不断加剧和普遍发生,企业必须知道自己需要推出哪一类业务以适应当下的商业环境;第四,因为资源成为竞争的主要要素,企业必须作出明确的判断,应该把重点放在哪个发展机会上;第五,因为新技术不断涌现,企业需要回答怎样使增长和发展持续下去。这些问题已经是今天的企业领袖们必须面对的问题,而解决这些问题的关键共同点就是:顾客价值的实现。

战略逻辑的清晰和持久性决定着一个企业是否可以获得持续的价值,价值型企业必须具有明确的价值驱动能力,要求战略的重心从价格转移到价值,从产品转移到产业,从市场转移到顾客。也就是说,企业具有与外界广泛沟通的能力,能够打破商业间的边界,突破企业与顾客(消费)间的界限,最终实现顾客价值。

价值实现
价值战略的实现,需要集合公司内外的所有资源,同时还要调动公司所有员工的积极性,必须让管理层都明确必须做出改变和更新,这些改变集中在三个最重要的执行方面:第一,集中市场占有率。没有足够的市场占有率无法支撑企业拓展到新的市场当中去,所以价值型企业一定具有非常明确的、领先的市场占有。而所有成功的企业都经历了在本土市场领先之后,再进入到新的市场区域发展的历程。第二,集中资源。战略的实现依赖于资源的整合和运用,这就要求企业能够融合资源要素。在全新的经营环境中,不同资源的有效性也发生了巨大的变化,以往所熟悉的资源可能已经不再能够带来竞争优势,因此需要融合新的资源。第三,集中管理效能。战略的实现还依赖于管理的有效性,因为技术、信息以及网络化和全球化,管理面对了全新的挑战,所以重新塑造管理的内涵是管理者必须解决的问题。

价值型企业在价值实现中需要做出三个努力:

一是区域领先的市场能力。本土市场的领先能力,决定企业能否实现价值增长。因此中国企业必须首先在本土市场保持领先,没有本土市场的领先经历,企业无法真正了解市场要素和价值成长的关系,也无法获得海外市场增长的资源和基础。另外,规模领先并不真正代表市场领先,一味追求企业规模并不代表具备市场能力;获得市场能力来源于企业对顾客和顾客层的专注。

二是融合新的要素。价值型企业的驱动要素表现在创新、资本、品牌、沟通。创新即自主创新、模仿创新或合作创新;资本即资本融合,以资本驱动市场;品牌即品牌塑造,通过品牌释放消费的商业价值;公众沟通即透明公开的公共沟通,以获得更广泛的资源。

三是重新塑造管理。全球化不仅改变了经营模式,而且还改变了管理本身的定义,管理不再简单承担原有“计划、组织、领导、控制”的功能,知识和变革赋予管理全新的内涵。组织中个人能力和认识的突显,推动管理者领导力的提升,构建全新的领导能力。领导者必须从影响他人转化到信任个人和引领组织,组织所承担的功能也从追求效率转化为推动组织系统整体成长,打造一个高效的组织工作平台。

价值持续
有人说:文化就是解决问题的方式,文化作为一种意义形成和控制机制,能够引导和塑造员工的态度与行为。企业所具有的文化特性决定了企业所有成员的行为选择,同样也决定了企业面对环境所采取的解决问题的方式,进而决定了企业和环境之间,企业和顾客之间的能否保持持久的关系的能力。

企业文化的本质是创新,这就使企业不断引导创新,适应变革和鼓励改进;所以构建属于今天的全新的企业文化是价值型企业必须探讨的内容。面对今天的变化,全球化成为中国企业需要理解并能运用的环境,但是如果让全员了解全球化对于思维和行为方式的调整要求,就需要企业可营造适当的环境来激励企业内的变革。实际上,任何一个成功的变革必须是在企业领导者愿意采取创新活动的前提下进行的,无论是人与人之间的情谊或企业中所弥漫的气氛,都会影响创新活动的成败,而企业文化正是塑造这些非正式的人际关系与企业气氛的主要动力。企业文化若能激励与支持变革,将能进一步增进服务全球化的机会。因此,创造基于全球化为基础的新文化构建有着非常重要的意义。

全球理念的形成需要有全球思维的确立,只有借助于全球思维能力的培养,中国企业才能够在全球化进程中不再遭遇挫折和障碍。事实上,中国人非常有智慧,也有很强的学习能力,但是作为思维方式的调整,却是一个非常困难的事情。我一直在大学讲授“企业文化管理”的课程,人们知道文化最重要的特征,也是最重要的特性就是思维方式,作为文化的表现方式的思维决定人们的行为选择。因此,如果中国企业还是习惯于用固有的思维方式和行为在全球市场上竞争,结果一定是欲速则不达。 需要确立全球思维,在内部原因方面,中国企业需要跨越这些成功陷阱:改变单一产品的成功、改变单一资源的成功、改变企业家个人的成功、改变没有付出规则成本的成功,中国企业如果不跨越这四个门槛,是不可能持续做大的。企业必须挑战以往成功的惯性思维,对市场环境变化有充分的认识。在外部原因方面,企业经营的外部环境也使具有全球理念成为发展的必需。首先,中国企业所面对的是具有全球理念的跨国企业,这些同行和对手要求中国企业需要用国际规则来竞争。其次,中国市场已经是全球市场,来源于消费者的选择使得中国企业具有全球理念。

融合的价值取向与勤奋的习惯。从1978年开始的劳务输出,到代工输出,到产品输出,到资本输出,再到文化输出,中国用融合的理念,不断的融入这个全球的大环境。当中国学者还在争议“对待章子怡是否要像对待孔子一样”的问题的时候,姚明和刘翔已经成为又一类“中国名片”,他们已经是全球化的象征。李嘉诚在总结自己成功的九大因素时,认为第一个因素就是“勤奋是一切事业的基础,要勤奋工作,对企业负责,对股东负责”。李嘉诚的勤奋可以说是华人的一个缩影。有华人的地方就有唐人街。唐人街与当地其他地方不同的神奇景象不在于熟悉的乡音,也不在于满眼的方块字招贴,而在于早起晚睡的生活场景,而这正是华人融入世界的坚实基础。

企业一方面需要在全球视野下确立新的思维方式,另一方面需要在传统文化基础上进行选择和扬弃。只有适合发展和适应变化的文化,才能推动企业成长。我将这个新文化称为“和”文化,即求和的心态,融合世界的价值取向以及全球理念。

在今天中国企业有能力来改变一切,这个能力的获得来源于中国迅速融入新生的知识世界当中。在融入的过程中中国拥有了令人吃惊的吸收能力,中国企业也因不断融入,不断为自己创造出发展的机会,同时还获得了包括共同解决问题能力在内的,未来力求获得知识资源的企业所必须具备的能力。

结 语
面对下一个机会,我对于中国企业的发展保持乐观态度,原因有三:第一,中国企业就有一个与以往完全不同的平台,那就是网络、技术标准和社会基本价值观,企业可以借助它跨越文化、语言的屏障。其次,今天比以往任何时候都更强调合作与分工,企业间是竞合关系。中国的传统文化中对于人和人之间的竞争、合作有较深的造诣,讲究“协作”、“合纵联横”、“内敛开放”。竞合环境,恰恰是中国人比较熟悉和擅长的。第三,中国企业拥有良好的背景——中国的国家实力和影响力在持续攀升,作为一个巨大的经济体,它吞吐要素的能力越来越强。每个国家都要和中国平等对话,与中国做生意,都希望进入到中国这个快车轨道上来。


参考文献 吴敬琏,中国应该走什么样的工业化道路《管理世界》 2006年第8期。 罗伯特·A·伯格曼,战略就是命运,高锌萍 / 彭文新 / 邹立荛译,机械工业出版社2004。 斯蒂芬.P.罗宾,组织行为学,北京中国人民大学出版社 2005年1月出版。 李嘉诚公开成功的秘诀,中金在线,2009.09.08。



第四十二期一二年四月份 WTM No.42 April 2012